Un café con… SUSAN FISKE

Susan Fiske: Cómo superar los prejuicios y estereotipos

Estamos asistiendo durante la presente crisis sanitaria por la Covid-19 a numerosas muestras de reconocimiento a los sanitarios en particular y la comunidad científica, en general. Usted lleva muchos años dedicándose a la investigación científica: ¿Cree que su labor está suficientemente reconocida en nuestra sociedad de youtubers y futbolistas?

Afortunadamente, la mayoría de la gente cree y respeta a los científicos. Desgraciadamente, algunos líderes políticos poderosos y tertulianos no lo hacen. Los científicos no buscan el reconocimiento público; esto sería tremendamente frustrante, puesto que la mayor parte del tiempo, esto no ocurre, ni tienes control sobre ello de ninguna manera. En vez de eso, lo que necesitas es una profunda curiosidad, la cualidad de la perseverancia, y tolerancia al rechazo (la respuesta más frecuente cuando envías un manuscrito es “no, gracias”). Dicho esto, es muy agradable ganar el premio Frontiers of Knowledge (Fronteras del Conocimiento).

La crisis sanitaria ha provocado algunos cambios en nuestros valores como sociedad: La solidaridad y cooperación entre vecinos, la generosidad de las empresas en las donaciones, la importancia de la Sanidad Pública… ¿Cree que estos cambios permanecerán cuando esta crisis acabe o bien serán pasajeros?

La gente es básicamente decente y altruista con las personas que identifican como pertenecientes a su grupo, así que dirigimos la solidaridad y la generosidad a nuestra propia tribu. Pero la buena noticia es que, si la gente vive en un entorno diverso, con el tiempo, las diferencias estereotipadas entre los grupos se desvanecen. «Todos somos neoyorquinos».

En 1989, se convirtió usted en la primera psicóloga social en declarar como experta en un juicio por discriminación sexual (Price Waterhouse contra Hopkins). ¿Cómo ve este hito en con la perspectiva de los años? ¿Qué opina de la discriminación positiva y las cuotas?

En cuanto a tu primera pregunta, no tenía ni idea de que se haría tan famoso. Testifiqué porque pensé que el enfoque cognitivo social debía presentarse al tribunal y que teníamos la responsabilidad de intentarlo. El sistema legal, incluyendo la Corte Suprema y los libros de texto subsecuentes, citó a la ciencia de la Psicología como la que muestra que las personas se categorizan por género y luego esperan masculinidad o feminidad en consecuencia. Los tribunales decidieron: los empleadores no pueden exigir que los empleados actúen como una persona estereotipada de sexo femenino (o masculino). Como beneficio secundario, el caso tiene ahora seis mil citaciones, la mayoría argumentando en nombre de la comunidad LGTBI. No sólo el sistema legal pensó que era útil; Ann Hopkins se acercó a mí después de mi testimonio para decir: «Ahora, finalmente entiendo lo que me pasó».

En cuanto a tu segunda pregunta, no soy partidaria de las cuotas (demasiado rígidas), pero creo que el liderazgo organizacional y educativo puede recompensar a los gerentes y unidades que contratan, crecen y apoyan la diversidad. La acción afirmativa se encuentra ampliamente mal entendida. Esencialmente, es una forma de desempatar: Si tenemos dos candidatos cualificados, se debería contratar al que aumente la diversidad.

Usted publicó en 1996, junto a Peter Glick, el Ambivalent Sexism Inventory, diferenciando el sexismo hostil (el que se expresa hacia mujeres que no cumplen con los estereotipos típicos femeninos) y el sexismo benevolente (el referido a las conductas de sobreprotección y paternalismo dirigidas hacia mujeres que sí cumplen los estereotipos típicos femeninos). Ya han pasado casi 25 años. ¿En qué medida hemos evolucionado?

Algunas cosas han cambiado: hay más mujeres trabajando. Hay más mujeres que son atendidas cuando se quejan de acoso sexual. La gente respeta a las mujeres y les gustan, a veces más que los hombres. Pero lo que no ha cambiado es la mayoría de los hombres. Los hombres necesitan cuidar más de los niños y hacer más tareas domésticas; de lo contrario, se consigue que las mujeres sólo se estresen más. Pero el «trabajo de las mujeres» es de bajo estatus, así que ¿por qué los hombres aspirarían a hacerlo? (Mi respuesta sería: “porque eso es lo correcto”.) Lamentablemente, el sexismo es más difícil de cambiar, comparado con otros tipos de prejuicios, porque la estructura familiar tiene que cambiar, para superar el sexismo. El sexismo es donde lo personal es político.

En su modelo de contenido de los estereotipos (Stereotype Content Model), usted fijaba dos parámetros básicos en base a los cuales clasificamos a los miembros de otros grupos: la competencia y la calidez. A su vez, cada uno de estos dos parámetros, se descomponen en 6 características diferentes. ¿Podría explicarnos qué proceso mental se sigue para estereotipar a los demás?

No es muy complicado. La gente se da cuenta de que los grupos sociales difieren en estatus, lo que nos hace inferir su competencia (parece ser que todos creemos en la meritocracia). Y notamos que algunos grupos tienen buenas intenciones hacia otros; los grupos cooperativos parecen confiables y amigables, pero los competitivos no.

Las combinaciones nos hacen reaccionar con prejuicios emocionales. Por ejemplo, nuestra propia clase media parece ser cálida y competente, por lo que nos sentimos orgullosos y queremos ayudar y asociarnos con ellos. Todos los países tienen parias nómadas (refugiados, romaníes, personas sin hogar, nómadas); estos grupos parecen de baja categoría y explotadores, por lo que la gente infiere que no son dignos de confianza y que son incompetentes. La gente siente rechazo y desprecio; los evitan y a veces incluso atacan a estos grupos extremadamente externos. Esto (somos grandes; son terribles) se desprende de la mayoría de las investigaciones entre grupos.

Lo que el SCM añade distintivamente son las combinaciones mixtas. En todo el mundo, la gente ve a los ricos como de alto estatus y por lo tanto competentes, pero también como competitivos o explotadores y por lo tanto no confiables. La gente informa de que siente envidia y se asocia con los ricos porque controlan los recursos. Pero el resentimiento envidioso también puede provocar un ataque. Pregúntele a cualquier empresario de fuera (por ejemplo, chinos, judíos, que, en su respectiva diáspora, a menudo tienen éxito, pero están resentidos).

El otro grupo ambivalente contiene grupos de bajo estatus pero cooperativos, como los ancianos o los discapacitados, que parecen incompetentes pero cálidos, y por los que la gente siente lástima y simpatía. Por consiguiente, los protegemos y ayudamos, pero también los evitamos (como cuando los ingresamos en instituciones). En total, las versiones de estos cuatro patrones de SCM aparecen en 50 países de todo el mundo.

¿Cómo podemos deshacernos de los estereotipos y los prejuicios sobre los demás? ¿Son inevitables?

Tenemos dos respuestas: La interdependencia, una de las condiciones de Allport para el contacto constructivo entre grupos, pone a la gente en el mismo equipo. Encontramos que esto hace que presten atención e individualicen a la otra persona, yendo más allá de los estereotipos.

La otra respuesta es la mera exposición. Con el tiempo, encontramos que las personas que viven en diversos entornos se adaptan a esa diversidad y funden a todos en un grupo común, como comentaba en la segunda pregunta.

En 2002 y 2010, usted propuso cinco motivos sociales universales: es decir, motivos que nos impulsan a vivir y relacionarnos con otras personas. ¿Podría hablarnos de esos cinco motivos?

(¡Wow! ¡Te lo has leído todo!) Es una BUC(K)ET list [expresión inglesa que hace referencia a una lista de tareas que una persona desea completar antes de morir]: La gente necesita pertenecer (“Belong”) a un grupo social; anhelamos a otras personas (mira el anhelo que la gente expresa durante el confinamiento). Para pertenecer, estamos motivados para alcanzar un entendimiento (“Understanding”) socialmente compartido (si acepto responder, diré la verdad) y para ganar algún grado de control (“Control”), si es posible, o al menos, de predicción (respetaré una duración razonable). Además de los motivos cognitivos, tenemos otros más afectivos: Mejorar (“Enhancing”) el yo (sentirnos al menos adecuados nos motiva a cada uno a hacer un esfuerzo) y confiar (“Trust”) en los demás miembros del grupo (tengo que creer que no abusarán de mis respuestas). Estos cinco motivos fueron seleccionados a partir de 100 años de relatos psicológicos de comportamiento, así que nos basamos en la opinión de expertos sobre los motivos que importan.

¿Qué es para usted y qué supone el liderazgo femenino?

Las mejores mujeres líderes hacen lo mismo que los mejores hombres líderes, pero aún más: tienen que ser competentes, sin duda, y tienen que ser cálidas y dignas de confianza. La competencia es más fácil de establecer, pero la calidez puede surgir de la democracia participativa, que es preferida por la gente.